3月5日，京东发布了2025年四季度及全年业绩。尽管此前市场因四季度国内家电消费低迷，对京东的增长预期普遍不高，但让不少人意外的是，京东的日用百货业务力挽狂澜，以超过商品收入四成的占比，成为带动京东保持增长的新动力。
曾几何时，很多用户只在每年618或11.11换家电、换手机的时候才想起京东。但当用户家里的米面粮油、日用百货也习惯在京东下单时，一个微妙的变化正在发生——那些关于供应链成本、效率的叙事，正从“大家电”的履约故事，悄然走进“柴米油盐”的日常。
供应链，从来不只是仓库、货车和配送员。它是一张由水泥钢筋与智能算法编织的网络，沉默地支撑着每一次点击背后的“确定性”。
裂变起点
要理解京东产发今天的价值，得先回到它的起点——2007年。
那一年，京东决定要自建物流体系。在互联网公司轻资产模式盛行的年代，这个选择意味着巨大的资金沉淀和漫长的回报周期。但正是这个决定，埋下了京东产发日后所有故事的种子，也为京东的供应链优势奠定了最初的根基。
真正的质变发生在2014年。那一年，京东产发在上海建成了行业第一座“亚洲一号”超大型智能仓库。单层9米净高、3吨承重、智能化分拣线、科学规划的出入货口和车流动线——这些在今天看来或许平常的设计，在当时代表着国内物流基础设施的最高标准。
这套体系的运转效率，早已被实战数据充分验证。2025年京东618期间，京东产发各地园区平均每天保障9万辆车次、11万人次的顺畅流动，时效达成率始终保持高位。
此后数年，在服务京东生态的过程中，京东产发逐渐沉淀出对商流和物流的深层理解——什么样的区位能支撑最高效的分拨，什么样的库内动线能适配不同品类的流转，什么样的能源配置能保障极端情况下的稳定运营。这套知识体系，成为它日后服务外部客户的底牌。
2018年，京东产发开始独立运营。这一步裂变的意义在于：它从一个服务内部的基建部门，变成了一个面向全行业的供应链基础设施提供商。
到2025年9月底，京东产发在中国大陆29个省级行政区开发、拥有或管理285个现代化基础设施资产，总建筑面积约2710万平方米，超过90%位于一线城市及其卫星城和二线城市。按建筑面积计，在亚太地区新经济基础设施提供商中位列前三，在中国稳居前二。
这张网，已初具规模。但更大的变化，发生在国门之外。
全球织网
当国内市场的能力积累达到一定高度，全球化便成为发展的必然选择。
2020年，京东产发正式启动海外布局。作为京东生态的一部分，京东产发的逻辑很清晰：依托京东集团的海外战略，为京东物流的JoyExpress、京东零售的Joybuy等业务提供配套仓储节点支撑，让海外履约能力跟上业务拓展的步伐。
依托并不意味着跟随。京东产发的全球化始终保持着“服务京东”与“服务中国出海企业”两条并行的核心主线，稳步织密全球供应链网络。
第一条主线，是为中国制造走向全球搭建仓储物流桥梁。
2023年，京东产发收购了英国考文垂的一处物流园。考文垂是欧洲工业市场流动性最高的区域之一，该项目在进一步开发后按时竣工并交付，出租率接近100%，租户包括当地知名企业、京东物流，以及一批在英国市场经营的中国企业。
在印尼雅加达，一家国内家电品牌因业务扩张急需短期仓储租赁。京东产发当地团队不仅快速解决了仓库问题，还通过优化库内动线设计，帮客户提升了物流效率。最终，短期租赁升级为长期战略合作。
这两个案例揭示了一个朴素逻辑：中国企业出海正在从“卖货”走向“扎根”。而在当地扎根的第一步，就是找一个稳定高效的“家”——仓库。京东产发的布局，正是精准抓住了这一核心需求，成为中国企业出海路上的“供应链伙伴”。
第二条主线，是与当地政府和资本合作，成为当地供应链基础设施的赋能者。
2025年7月，京东产发与阿布扎比机场自由区签约，共同开发高标准物流基础设施。同年11月，与沙特工业城市和技术区管理局签署战略合作备忘录，双方将在沙特多个城市评估、规划工业与物流基础设施项目，包括研究设立专注于物流资产的房地产投资基金。
在沙特，首个合作项目落地吉达——该国最大港口城市，位于吉达、麦加和阿卜杜拉国王经济城三大城市几何中心。项目建成后，将为本地轻工业、电商、汽车、食品、药品等行业提供高标准仓储服务。未来双方将在利雅得、吉达、达曼等核心工业城共同开发超过200万平方米的工业和物流资产。
这意味着，京东产发正在从基建的“建设者”变成技术的“输出者”、标准的“制定者”——不仅自己建仓，还帮助当地完善供应链基础设施，甚至参与设立基金，引入资本共同开发。
截至2025年9月30日，京东产发已在海外10个国家和地区拥有53个基础设施项目，海外资产管理规模总额占比从2022年底的3.7%跃升至12.8%。
从英国考文垂到澳大利亚布里斯班，从阿联酋迪拜到新加坡，50余座物流园正在编织一张覆盖全球主要经贸枢纽的仓储服务网络。
能力内核
布局是一回事，运营好这些项目是另一回事。京东产发能织成这张网，靠的是三层核心能力。
第一层能力，是对供应链的“产业理解力”。以希音为例。这家快时尚巨头在肇庆鼎湖需要一个集收发货、分拣于一体的大型智能化供应链枢纽。京东产发接手后，用三个月完成大面积复杂改造，项目投产后分拣操作量达400万件/日，速运操作量5000吨/日。
类似的案例还有TikTok Shop。它在广州花都将国内首个发货大仓及供应链总仓设于京东产发项目，形成以花都为中心、辐射大湾区的仓网体系，显著提升跨境运输时效与业务运营弹性。
这种能力源于京东产发近二十年来，积累的对不同品类、不同场景下供应链痛点的深刻理解。当把这些理解迁移到服务外部客户时，提供的就不只是一间仓库，而是一套基于产业逻辑的解决方案。
第二层能力，是全球团队的组织能力。京东产发的团队近600人，特点是“中心化管理+属地化执行”的结合。中心化，确保全球业务遵循统一的标准和价值观，战略能够高效落地；属地化，则让当地团队拥有深厚的本地经验和决策敏捷性。
这种组织架构让京东产发既能“看得远”又能“做得深”。在印尼，当地团队能快速响应客户的短期租赁需求；在英国，本地团队能精准把握考文垂这一高流动性工业市场的动态；在中东，熟悉当地法规和商业文化的团队，能帮助客户解决合规和运营问题。
第三层能力，是资本循环能力。自2019年设立首只私募基金以来，京东产发系统性地实施资本循环战略：将成熟项目置入基金，回收资金再投资新项目。截至2025年9月30日，其主导设立的基金资产管理规模达410亿元，占资产管理总规模的33.7%。
这套模式在海外同样适用——将成熟项目售予基金，既能快速回收资本，又能保留资产管理权，实现“轻资产扩张”。这也是基础设施平台最典型的成长路径：用重资产建立壁垒，用轻资产实现扩张。
价值之外
回到商业本身。京东产发的故事，本质上是一个关于“复利”的故事。
流量平台的增长往往是指数级的，但也可能在某一天边际递减；而供应链基础设施的增长是复利式的——一旦节点建成、网络形成，它的价值会随着时间推移和客户黏性增强而持续释放。
这种复利在数据上已经显现。截至2025年9月底，京东产发已竣工项目的期末平均出租率超过90%，高于行业平均水平约10个百分点。数字背后，是客户对长期价值的认可。
更大的想象力在于趋势的叠加。当中国制造业、电商、零售企业加速出海，对稳定供应链物流体系的需求正在爆发。谁能提供这种支撑，谁就能在“中国制造+全球市场”的新叙事中占据关键位置。
京东产发正在做的，就是在全球关键节点上，把供应链基础设施这张网织密。这张网越密，它的价值就越高，客户的黏性就越强，增长的确定性就越大。
对于京东集团而言，产发的价值，或许会成为市场重新理解京东的又一个切入点。毕竟，在互联网行业争相谈论轻资产、平台模式的今天，能够把“重”做成壁垒、把“慢”做成复利的公司，并不多见。
而京东产发这座用近二十年筑起的“高墙”，正在迎来价值被重新发现的时刻。