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由于不同的企业行业有不同的业务体系结构模式，让我们来看看有哪些典型的业务体系结构模式。
电信运营商ETOM模型
这是电信运营商领域非常有名的机型，增强功能映射ETOM )简称为ETOM机型。 ETOM模式的业务结构分为战略基础设施和产品、运营、企业管理三大部分。 各部分有更详细的业务内容，在此省略。 整体逻辑自上而下，从与顾客的接触界面逐步扩展到后台，从左到右是从基础到实现的逻辑。
医院业务框架模型
这是医院业务框架的模式，其特点也分为三大部分：战略、核心业务和管理服务。 其中核心业务有门诊、急诊、住院三条主线，支撑线的业务内容为检查检查、专业治疗和护理、手术、基础护理。
银行业务框架模型
这是银行业务框架的模式，分为战略、运营和管理支持。 我们主要看这个框架中运营层面的业务结构特点。 它基于与顾客的接触界面，前台是整合各业务APP应用的平台，包括自助终端，下面是纵向业务线，下面是业务运行的后台。
上述三种类型的业务框架的整体结构有共同的特点，都分为三大部分，这是目前普遍采用的三分法。 这样划分是基于业务本身的属性特征和周期的不同。 战略部分是企业整体长期的业务功能，运营部分主要是价值链的组成，管理支持部分是与价值链没有直接关系的辅助功能。
其中，医院和银行的业务框架没有形成普遍认可的行业标准，是我们团队经过长期实践与企业共同工作的结果。
生产型企业典型的业务框架
这是生产制造企业典型的业务框架模型，借鉴国际标准APQC的框架模型，也总结了许多企业实践的结果。
生产制造企业的业务框架有最广泛的应用，这首先是因为生产制造企业对流程的关注度更高，进而生产制造企业的价值链比较复杂，具有代表性。 要建立贸易型企业的业务框架，只需要去除这个框架中的研发和生产部分即可。
以上都是企业完整的业务框架，也可以只针对企业内部的部分业务构建这样的框架。 例如，上一篇文章论述了美国供应链协会的SCOR供应链框架和IPD集成产品开发模式。
集成产品开发模式IPD ) )
集成产品开发模式Integrated Product Development )简称IPD，来源于IBM公司，近年来因华为的应用而闻名。 系统地描述了企业产品开发的业务结构。 主要特点是将产品开发分为产品战略线、市场管理线、产品开发线、技术开发线四条线。
IPD的核心思想是四条线不能缺失，由不同的团队负责，必须分得很清楚，同时又相互关联整合。
产品战略线：将产品研发作为投资进行管理是战略层面的工作
市场管理线：产品开发的需求来自市场，目标也必须投放市场，因此在产品开发的过程中需要同时进行市场活动。 这是一项需要多个部门和团队合作的工作。
产品开发线：通过项目管理控制产品开发的完整过程和结果是产品开发团队的工作
技术开发线：通过事前研究为产品开发准备技术是技术开发团队的工作。
特别是为了避免将比较成熟的技术应用于产品开发，边研究边开发导致产品开发无法控制的情况，需要将产品开发和技术开发分离，这称为异步开发。
产品开发是一个系统工程，需要产品型谱、需求管理、门径管理、项目管理等多种管理技术
、技术成熟度管理等等，是管理技术综合应用的结果，所以我们称之为“集成”。
分解与整合
企业架构有不同的类型，即使同样行业的企业也可以构建不同的模型。有基于完整业务结构的模型，有部分业务功能的模型，也有基于某一个管理维度的模型（比如组织架构模型和风险内控模型），这些模型都是为了帮助我们对复杂的企业运营进行管理设计的需要。
借助卡普兰和诺顿那句著名的话：不能呈现就不能衡量，不能衡量就不能管理。
现实的企业是多维度的、复杂因素构成的一个整体，怎么去呈现一个多维度的现实呢？我们只能选择某一个或者两个维度来入手，呈现它的结构、要素和关系。
到底有多少种架构是无法尽数的，这就类似于我们给一个人拍照片，选择的角度是无穷多的，只要你想或者需要。企业架构就是在某一个视角中给企业拍的照片，从组织维度、流程维度或者是某一个维度的特写。
选取一个维度是为了把事情看清楚，而在实际运用的时候，我们又必须还原到企业的现实。企业的这些架构都不是孤立的存在，各种管理体系和方法要综合应用。比如在组织架构设计的时候，要考虑战略要求和业务结构；在流程优化的时候要考虑风险和内控；在构建研发体系的时候要考虑绩效管理的应用等等。
时至今日，管理体系和方法众多，企业容易陷入到另外一个误区：引入并构建了多个管理体系，而这些管理体系成了管理的孤岛，并没有发挥集成的作用。质量体系在某些企业中沦为体系文件管理就是典型的现象。
这就涉及到一个很重要的问题——管理体系的整合。我们在前面讲到Gartner给流程管理的概念中说，流程管理不是单纯的管理流程，而是基于流程构建卓越的运营管理系统，是用流程来管理企业。
（《老包讲流程 第十三讲》文字修订版）
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