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《长期有耐心》读书笔记
作者丁西坡于2011年4月20日入职美团，2020年7月31日离职，官至美团公关副总监，基本完整经历了美团前十年的创业期。
不过可惜的是没能写出深度参与哪些事件的现场感，更多是对王兴、王慧文、干嘉伟语录和事件的结合，亮点是对千团大战的复盘和美团拓展猫眼电影、酒店业务的复盘，有战略抉择上的许多细节。
整体看这本书就像一般的厨师用了上好的食材，做出了一份色香味都不错的外卖。有点可惜，但仍值得速读。
美团正在舆论的风口浪尖，预计随着股价的进一步下跌，就会有大V教王兴怎么做策略，怎么管团队了……在此之前，这份笔记可以让我们对美团有些细节上的感知。
下面我把一些有意思的摘录分享下，【】内为我自己的碎碎念：
1）企业家精神是什么？是喜欢冒险吗？还是勇于或者是善于创新？这些很重要，但还不是最核心的点。可以确定的是，企业家精神是一种追求，对机会的追求，最重要的特征就是暂时不考虑当前控制的资源。这是我看到的对企业家精神的最好定义。
【对于打工人来说，就是找我的大小老板谈事儿时，少抱怨，说出我想做成什么，我面临怎样的困难，我需要怎样的支持来解决，我能给公司赚来什么。企业家精神不局限于创业中，体现在解决问题的过程中。】
2）2011—2012年，美团看得见的产品界面没有任何改动，而其他网站早就采用了当时最流行的设计风格，色彩鲜艳活泼，美团则一直是黑与蓝的暗色调。王慧文当时知道外界对此批评了很长时间，但就是不改。他解释说：“因为在我们看来，当时那不是最重要的事情，对任何一个创业团队而言，无论你有多少资源，资源都是极有限的，我们要把资源集中到当时最重要的事情上去。”
王慧文的逻辑超级简单：想明白最核心的事情，找到最有效的方法，集中资源快速实现它。
【排序是最重要的能力，坚持做重要的事情，专心做好，才会有长期的回报。】
3）有一天，王兴跟我讨论，我们这个网站没有什么功能，用户为什么不走？他们每两三个星期就来访问一次。就这个问题，我们讨论了挺长时间，最后得出结论，用户之所以用我们，没有很快离开，可能是因为我们没有钱做推广，导致来的这些人都是我们的朋友，他们再拉朋友来。对我们来说，这是一个很值得在意的事情。就像科研主要是观察异常现象，找出异常现象的解释，找出规律。一个网站没什么功能，用户还来，就是一个异常现象。既然他们觉得网站是他们的朋友，即使没有功能也来；如果有一天这个网站是有功能的，而且还是他的朋友，他会不会来的频率越来越高。这是我们当时一个简单的逻辑，这个判断很重要。我们做校内网的时候，讨论应该让校内网变成一个基于真实身份的、现实社会好友关系的网站，还是变成一个可以有虚假身份的、与陌生人交往的网站，这是两个完全相反的选择。我们观察到的用户行为，他们其实是因为好友而在这里，即便网站没有功能，也每两周都会来一次。即便这个判断跟当时主流互联网不一样，我们还是认为，应该做一个基于真实社会关系、真实身份的社交网站。
【我对自媒体的理解，真实诚实分享有价值的所思所想，才会有长久的关注和朋友】
【产品不够好还有人在用在看，是非常重要的提示，就像股票里的底背离，企业家要高度敏感。要分析这个垃圾产品到底满足了消费者怎样的核心需求？想清楚了，才有机会一鸣惊人。】
4）第一种是最早的门户展示广告，客户在新浪、搜狐等门户网站投广告，按展示次数付费，时间是在2000年左右。那是中国商业互联网的开端，主要广告客户是世界五百强级别的企业，像宝洁、宝马等公司，在新浪首页放展示广告，按展示付费，由于广告位置有限，只有很少一部分企业参与，广告客户就那么几百家。
第二种是搜索推广。互联网行业继续发展到2005年左右，很多企业有推广需求，但是没有资金实力去新浪、搜狐等门户网站投广告，或者说效果不够精准，回报不够高，但是它们可以在搜索引擎，在百度、谷歌里面搜索，按照点击率付费，这样效果会好很多。像新浪、搜狐之类的门户网站，它的广告客户就那么几百家，但是像百度，它的广告客户可以达到几十万个。所以，这五年时间互联网往前走了一步，之前没法利用互联网做商业推广的企业，找到了新的商业模式。
第三种是团购营销。从2005年的搜索推广被越来越多的客户接受开始，中国互联网行业又过了五年时间，到了2010年，新出现了团购推广，可以满足更多的企业的需求，主要的客户是提供本地服务的商家，如餐馆、酒店、卡拉OK、足疗按摩店等。这些本地商家虽然规模比较小，但数量是千万量级的，它们都需要进行推广。以前，门户网站帮不了这些本地商家，搜索引擎也帮不了这些本地商家，搜索引擎虽然是按点击付费，但是本地商家可能根本连网站都没有，点击量没有意义。所以，本地商家希望有一种互联网推广方式能够直接帮助它们带来交易，完全按照效果付费，这个事情美团网可以帮助它们做到。
在合作过程中，资金的流向是从消费者到美团网，美团网返券给消费者去商家消费，最后商家拿着美团券去美团网结账。这对于消费者相当于一个精品消费指南，而对于商家，可以低成本高效率地帮助它们获客。
我衷心地认为，团购模式是人类有史以来最优美的商业模式之一。
【团购是一种巧妙的CPS】
5）在7月29日上午举办的媒体沟通会上，王慧文向媒体回应了美团销售人员跳槽窝窝团一事，称离职员工人数为20人左右，属正常人员流动。
现在来看，王慧文当年的回应，还是很有水平的。
首先，并未回避员工流动的问题。20人左右而并非对方所说的100人的离职人数，相对于美团网1000多人的销售队伍来说，处于正常的人员流动范围。
同时，王慧文站在离职员工的立场来说事。他表示，自己和离职员工的关系很好，他们的离职对美团会产生影响，但最受影响的还是员工自身。窝窝团对此事的大肆炒作对离职员工的职业发展有害无益，无疑是“杀鸡取卵”。
6）我是2010年12月加入美团的，那时，美团已经开了28个城市。当时管理团队判断，最终开300个城市是没问题的，关键是什么时候开到多少个城市。当时主要考虑的因素是，团购这场竞争，在什么时间点会有个大概的胜负之分。制定一个高质量的战略，首先要对行业有个判断，不能被动。美团在2011年上半年的判断，是团购市场一年时间就可以分出胜负。那就要看分出胜负的那个时间点，哪些城市的体量够大，能影响整个市场占有率。这么看的话，经济体量在150名以后的城市，甚至100名之后的城市，都是没用的。这些城市不会影响你的整体胜负，你要把它舍掉，不取舍的副作用是持续有资金投入和管理成本。
有一天王兴跟我说“我觉得情况不太对”。那个时候，美团并不是有规划地从第1名城市一直开到第100名。当时开了一个城市叫赤峰，赤峰应该是排在200多名的城市，所以我们赶紧讨论。以当时管理的情况和暴露的问题来说，我们都意识到有些城市可能开错了。我们及时停下来检查有哪些城市开错了。当时讨论完，我们觉得大概有4个城市开错了。但是更棘手的问题是：开错了要不要关了？我们讨论了半天还是决定关了，这一点我认为是非常关键的。
【这是王慧文17年在源码资本年会上的分享。我认为重点有二，一是能算出一年时间分胜负，决定抢占能影响整体市占率的城市；二是意识到情况不对时，坚决关掉赤峰等4个城市，这一步不做，战略就得不到执行，就是白算了。】
7）美团在整个投入上是有侧重的。其实美团对排名25~94的那些城市的投入，比头部城市还要大。比如襄阳和邯郸这个级别的城市，当时投入了10个左右的业务人员。同期在北京投入了80人，上海60人。如果比较北京、上海和邯郸、襄阳的体量，美团在北京、上海的资源投入远远不足。当然，对城市兵力的投入并不完全是我们主动的规划。但是我们知道，在北京和上海这样的城市，你赢了也无法溃敌。这就直接导致在25~94那些城市能很快决出胜负，他们一旦撤退，我们就能守住赚钱。这个时间点是大家所说的“农村包围城市”策略成型的时间点。
【我认为“农村包围城市”这个总结避重就轻了，核心是打歼灭战，能决战的地方是排名25+的这些，自然形成了农村包围城市的结果。】
8）但美团讲得很清楚，别说公司给回扣了，你自己给钱（贴补商户），公司知道了都会把你开掉。别人有独家商户，我们没有，就硬扛。你要知道有些事情做了就一定会出问题。给客户塞钱还需要审批，腐败潜规则就出来了。2万块好处费预算，同样两个人申请，经理给你还是给他？还是一人一半？销售敢给客户钱，就敢给上级钱。所以塞钱这种行为，可能解决了独家供应的短期问题，但长此以往，就会让你的公司作风败坏。
【这是干嘉伟关于早期地推是是否要从公司层面鼓励商业贿赂的表述，想得通透啊！这是长期注意的思考。不但不鼓励，还明令禁止。相比有当年阿里整风运动的影响。】
9）干嘉伟认为，管理者的价值就在于，把关键过程定义出来让团队去落地。
【干嘉伟发现上单数量与业绩高低的相关系数最高。于是，他将“战略执行”定义为“聚焦供给，先有再好”，将“战术执行”定义为“狂拜访、狂上单”。这就是一个生动的案例，定义关键过程让团队去落地。】
10）每天早上，团队启动一下，明确方向；每天晚上，团队抽时间分享一下，最简单的分享就是你今天做的一件很牛的事和一件很傻的事。如果员工每天连这两点都说不出，说明他没有用脑子干活。即便是编也是在逼他动脑筋，这样每个人都可以从同事那里获得营养，组织才真正能够发挥人才培养的作用。很多企业的员工都处于放养状态，并不是他们拿了你几年工资，你就是在培养他。
早启动、晚分享，2015年我还在自己抓这件事，抓一阵好一阵，因为这是一件反人性的事。一方面，管理是用制度激发人，顺着人性跑；另一方面，管理也要死磕反人性的东西。
【这种事是一定要做的，虽然看似无用甚至浪费时间。但你长期不做，团队的及时沟通渠道就没了，慢慢团队动作就难以一致，人心就可能散了。而做这件事就一定要认真做，一定要有干货的分享，有深度的思考和复盘。如果是有事早奏无事退朝，那也是白做，流于流程。】
11）当时的客户服务部负责人是杨涛，2011年7月12日加入美团，此前曾经担任过淘宝网客服总监。在那次会议上，杨涛列了消费者经常反馈的20多个问题，逐个宣读出来，每读完一个问题，干嘉伟会询问是哪些部门负责的，再与相关的部门确定好解决问题的时间。
【老大层面高度重视，这种小事儿才能真正推得动。让人放弃长跑的多是鞋里的沙子，而非什么路长山高。】
12）2012年上半年可以看出“千团大战”的走势。拉手网、窝窝团寻求上市失败后，基本停止了大规模的投入，团宝、24券已经关闭，大众点评一直比较理性，糯米网由于背靠上市公司，有财务压力，也相对理性。因此，在这个大背景下，需要证明团购是健康的商业模式。健康的商业模式，肯定是要盈利的。
【王兴在2012年明确要求公司实现盈亏平衡，这个要求的背后是对行业态势的洞察。】
13）我们当时定了一个毛利率，假设要在全国获得4%的毛利，我们这4%要怎么实现？我们把市场分成了十几个行业，全国近百个城市，每个城市每个行业都设定一个自己的毛利率。这个数值的设定和这个行业的特点、美团在这个城市的市场份额、这个行业在这个城市的市场份额都密切相关。我们最终在全国设了1000多个管理节点，在每个节点设计合理的毛利率。2012年，全行业巨亏，但美团从11月开始实现了月度盈利。
【财务预算的价值。1000多个管理节点都能算得清，真的强。】
14）阿蒙森团队的成功经验，最后可以总结成一句话：不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里。在一个极限环境里面，你不仅要做到最好，而且要做到可持续的最好。相反，从斯科特团队的日志来看，他们是一个相对随心所欲的团队，天气很好就走得非常猛，可能四五十公里甚至六十公里；天气不好的时候，他们就睡在帐篷里，吃点东西，诅咒恶劣的天气，诅咒运气不好，希望天尽快转晴，尽快能够前进。这两种做法，很可能是他们最大最大的区别。
【“每天坚持30公里”是王兴的著名演讲了，可我还是没听进去啊……】
15）1984年出生的徐梧长得很萌，他自认为“是一个早出生了十年的90后”，喜欢游戏与电影。徐梧很早就抓住了机会，刚毕业就到百度负责了一款独立的产品，在美团也独立做成了猫眼电影。2019年年初，徐梧发了一条朋友圈：“公司对员工付出的最大成本，不是现金，不是Title（头衔），不是股权，而是机会。聪明的员工要学会识别这点。”
【公司就是一个人的人生杠杆，再垃圾的公司，都有可以找到的支点。聪明人要学会创造机会，利用机会，成长自己。】
16）徐梧将起名的方法论浓缩为六个字：好读、好记、独特。“什么叫好读？没有平翘舌音、前后鼻音这些难读的音，南方人、北方人都能读才算好读；好记，就是我跟你说一遍这个名字，你就能很容易记住；独特，就是要找一个相对低频的词，能够重写它的含义。”
17）看生意本身的机会有多大，是战略执行的第一步，可以用“三层四面分析法”。“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。
18）预售，是猫眼电影对行业的一次重大创新。
【预售比直接降价促销好很多】
19）一个组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。
【王慧文这句话略带骄傲啊，哈哈哈哈】
20）我们发现现有外卖公司的经营水平比之前好很多，业绩也涨得很快，有些外卖公司已经开始多校区经营。同时再观察一下他们的经营水平，发现他们并非将经营做到极致才能够生存下来，这是一个很重要的信号。对一个行业而言，如果产品和经营者的管理水平都没有特别好，但用户已经在健康地、反复地使用，这意味着产品的时间点成熟了。比如，第一款小米手机其实问题很多，但不要紧，因为需求在爆发。我们当年做的校内网其实产品也很粗糙，但不要紧，用户在非常健康地使用。当这种情况发生时，一般来说这个行业机会就来了，甚至可能时机都有点儿晚。因为在行业早期，用户对产品质量的包容度是很高的，但到行业经营一段时间之后，用户对产品质量的要求会越来越高。
【天图资本根据哪家连锁餐饮被盗版去找种子选手，是一样的道理。PS.据此投中了绝味鸭脖】
21）外卖行业最重要的就是配送。比如美团外卖的标语“多快好省”，这四个字归根结底就是一个字——“快”，而“快”其实就是配送能力。有了更多配送，就能有更多的餐厅做供给，也就是“多”；有了更多餐厅，就能更个性化地满足更多需求，也就是“好”；有了更多餐厅，就能通过市场竞争机制做到便宜，也就是“省”。
【找重点——快。重点通常决定能力构建顺序和做事顺序。】
22）2015年，是O2O领域的“决战之年”，这一年，也是中国互联网行业的“合并之年”。2月14日，滴滴与快的合并，此前，双方展开了疯狂的打车补贴大战，每天的资金投入以亿来计算。程维说：“打则惊天动地，和则恩爱到底。”4月17日，58同城与赶集网合并。在过去的几年当中，双方也是杀到刺刀见红，仅仅在2014年，这两家投放的广告总和就超过了15亿元。10月8日，美团与大众点评合并，而且整合工作非常顺利，这标志着O2O到店场景的战争基本结束。
【没啥，记录下自己错过的历史。当年还是个傻狍子不懂得关注这些啊，错过多少机会】
23）王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过：“不可胜在己，可胜在敌。”确实，团购不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们把自己绊倒的。
24）美团将酒店业务分成长尾战区、经济连锁战区、核心战区、高星战区等，根据每个战区的实际情况，采取相应的策略。
相对来说，高星级酒店是美团的弱项，因为美团酒店的发展路径是从三、四线城市的同城住宿开始的，相对来说价位不高。一开始，高星级酒店也惯性地认为美团是低价团购，携程也在用各种手段逼高星级酒店站队，比如，如果高星级酒店在美团上线，就在携程平台降级。酒店如果从金牌商家降级为银牌，排名下降，销量也会下降。
美团采取了侧面进攻的方式。既然高星级酒店客房业务比较难进入，那就先帮高星级酒店的健身、餐饮周边业务提升营收。餐饮也是高星级酒店的重要业务，像洲际酒店的餐饮收入占比50%，客房只占40%。美团的优势在于更为综合全面的服务。携程相对单一，主要是客房预订服务，需求刚性但不能产生更多增量。美团更强调的是协同效应，酒店用户里32%通过美团产生美食消费，17%产生游乐消费。
通过差异化做增量，不与竞争对手正面对抗，而从侧面挖掘新战场，美团的高星级酒店业务也慢慢有了起色。从2016年5月开始，美团大规模推广高星级酒店，10月就突破了100万间夜（间夜，是酒店在某个时间段内，房间出租率的计算单位。间夜量的计算，是入住房间数乘以入住天数）。
美团的酒店业务，从本地消费做起，从携程、去哪儿等忽略的三、四线城市酒店做起，遵循“差异化竞争、侧面进攻”的策略，在投入远低于竞争对手的情况下，扩大了酒店的市场份额。
25）2020年3月，干嘉伟在参加美团离职员工访谈时，也提到了后来他离开美团的原因，主要是家庭方面的：“其实大概在2014年我就跟王兴提过离职，他说你再顶一顶。所以美团点评合并之后我第一反应就是太好了，有接盘侠了（指时任大众点评COO吕广渝），但出于团队平稳过渡的角度，还是让我负责到店餐饮。所谓人在江湖，身不由己。有的时候你也不仅仅是为你干，为家人、同事、朋友干都很正常。2016年又干了大半年，我跟王兴说大概8月或者11月到餐就可以盈利。王兴还不太相信，说阿干你太乐观了吧。最后确实是8月份就月度盈利了。这就是一个多陪陪家人很好的时点了。”
【干嘉伟关好了身后的门】
26）过去有一种说法——高频打低频。这是一个误解，高频其实挺难打到低频的。我觉得高频打低频全部是靠规模效应、靠资本力量，不是靠高频的用户慢慢迁移到了低频。
我的观察有几点：
第一，高频不能带动低频，或者说高频带动低频不太明显。如果是低频服务，用户一年使用一次，平台难以给到流量、品牌资源支持，所以靠自然流量的溢出很难形成绝对的优势。准确的做法是，高频带动中频，形成巨大的用户平台，然后优化低频体验。中频服务，例如酒店、KTV、电影票，可以被高频服务带动。3C可以被高频服务中的服装带动。
第二，高频服务靠补贴，低频服务靠广告。之前的二手车广告大战，还在房产、招聘的领域出现过。外卖、单车、打车等高频服务都是靠补贴做起来的。低频的服务补贴起不到作用，以二手车举例，给了用户3000元补贴，用户买车可能是几年后，品牌认知已经完全遗忘了，所以在二手车行业做补贴的公司是最先倒下来的一家。
另外，低频服务靠广告建立起来的品牌壁垒，比大多数人认为的都要浅。因为低频服务一般的广告周期都在3~5年，也只影响了用户感觉，所以有时候另外一家新进入者在5年后做广告宣传，也是非常有力量的，甚至比第一家做广告的效果还要好。这是我自己的预言，也是一个个人认知。所以，我认为一个低频服务要进行至少10年的广告轰炸才管用。
第三，多个低频可以聚集成高频。平台很难从高频带动低频，但是可以将众多的低频业务聚合起来，形成用户认知。聚沙成塔，蚂蚁雄兵，这样也可以形成一个有效的平台。综合第一和第三的观点，就是有一个平台可以从高频开始带动中频，然后不断开拓低频，是可以不断形成更大的平台的。
多个低频聚成高频，另一个好处，就是平台能帮助用户和商家博弈。这里有一个认知，低频生意的商家不是做回头客生意的，所以从本质上而言就是要在一个用户身上赚到足够多的利润，同时一个低频用户对服务也是不太了解的，所以这里有很大的信息不对称。平台代表用户和商家博弈的好处就是，平台将多个低频用户转化为高频，可以更好地转变低频的服务和口碑。
【这是美团到店综合事业群和大众点评平台高管张川的总结，是真正的产业观察总结。比公众号的鸡汤文好多了。丫的，鸡汤文果然骗我。】
27）第三，吞吐能力。电商这个行业经常做大促，最著名的是“双11”和“6·18”，这种大促是从仓库里面把东西运出来，所以仓库的设计是为了快进快出。但是超市的设计是快进慢出，所以超市的吞吐能力成为一个非常大的问题。做了大促推广、用户运营，但是想把量拉起来的时候，发现超市的能力根本承载不了，就崩盘了，消费者体验非常差，可能中午下一单水果，下午才能送到。所以吞吐问题比较大。
第四，IT系统。过去超市商家做的IT是为他们内部的ERP、财务管控、仓储管控、周转率设计的，并不是为线上交易设计的，所以导致整个IT体系跟线上对接会出现承载能力不够、接口有问题等等，这就跟整个互联网之间的接口化设计、高负载之间形成很大的矛盾。但是，改又很难改，它们没有IT能力，是找外包做的，外包的成本又很高，所以超市的IT能力也有非常大的问题。
【我想这两点是美团要单独建前置仓的重要原因，靠超市，玩不转啊】
28）早几年，我也反复给大家讲“你对未来越有信心，你对现在就越有耐心”。为什么这么难？因为那样通常意味着你要承受长期被误解。一件事情慢不要紧，如果每一步都有足够的正向反馈，那么多数人是不难坚持下去的。难的是你做的事情回报、反馈的时间非常长，在这期间你是被误解的。多数人可能可以承受短期被误解，但是承受长期被误解真的要有足够的信念，这真的是很难很难的事情。所以怎样做到长期有耐心，我认为是一个极其核心的竞争战略。
【可以被外界长期误解，不能在内部也是孤家寡人。CEO有责任把战略打法沟通得一清二楚，上下齐心，夺得胜利】
以上，是我对《长期有耐心》一书的读书笔记。美团虽然正在经历一些风雨，但如果我们对这家企业的历史了解得足够多，对未来的信心或许就会更足，看得就会更远！
你对未来越有信心，就对当下越有耐心！
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