罗永浩掀起的西贝预制菜风波，发展至今主要表现为两个核心问题:
一，预制菜的透明化问题。罗永浩一条微博就可以引起如此巨大影响，直接原因是不少消费者对于预制菜、预制工艺等概念存在认知偏差。
在国内，部分预制菜品牌借助电商红利和居家需求实现爆发，但因食品添加剂等问题，把整个行业迅速带入污名化的状态。但实际上，真正的预制菜是餐饮行业发展到一定水平后，一种标准化、工厂化、科学化的生产方式。高品质的预制菜不仅是更高效的，也可能是更安全的。
好在，经历了这一轮对预制菜、预制工艺的认知普及，大众对预制菜有了更全面的认识。
但分阶段长期做预制菜的教育沟通，是餐饮行业龙头西贝必须也有能力解决的问题。这需要西贝公开透明地告诉消费者，哪些菜品使用了预制菜，且后续不断做好认知沟通。山姆早期在中国市场推冻品海鲜时，就会把为何冻品比活鲜更安全，做了长期的醒目沟通。
有意思的是，西贝昨日发布的整改公告，将几道核心菜谱从预制工艺改成门店现制。一定程度上，这是为了平息核心家庭用户的怒气，但从餐饮连锁化的需求来看，这种做法治标不治本，可能会降低出餐速度，增加运营难度，进一步抬升西贝的运营成本、乃至影响消费体验。
西贝针对的核心用户是带儿童外出就餐的家庭，这类人群往往对等位和候餐时间的容忍度极低，因为儿童是最饿不了肚子的。
西贝致歉信提到要做产品调整
这就涉及到第二个问题，性价比——用预制菜没问题，但你不但不明确告知，还那么贵，就不太合理了。 相比第一个问题，「贵不贵」是一个更核心、也更两难的问题。
它涉及到西贝的战略选择。西贝领先市场洞察到了儿童餐的需求（这跟麦当劳90年代进内地选择首先抓住家里的小皇帝异曲同工），并且围绕这个定位，在食材、空间、服务、私域运营以及广告营销等方面，投入了大量费用。尤其过去几年还在中餐标准化上的供应链和技术研发上投入了大量资源。
但标准化是为了更好地提高效率、做大规模，并继续通过规模降成本，那要不要把预制化之后的毛利空间让利给消费者，破除西贝「贵」（指性价比较低）的印象，其实是个战略选择问题，也是系统能力够不够的问题。
这需要西贝的一号位对餐饮消费市场有极其敏锐的判断和战略选择。毕竟，餐饮市场也发生了非常大的变化，儿童餐市场竞争更激烈了，大众对于餐饮性价比的需求更高了，与此同时年轻人对于社交正餐的多样化需求也在涌现。
西贝是令人尊敬的行业领军企业，但也需要拥有时刻回应市场变化的能力，这对于领军人物、团队能力等等都是极高的要求，尤其是餐饮进入残酷的淘汰赛之后。
垂直非标高价重体验是一种商业模式，大众连锁性价比也是一种选择。西贝的「贵」，恰恰是因为卡在了中间。
找到解决方案，需要系统能力，也就是我们曾经提到的:一定程度的性价比，是一种系统性能力;一定程度的溢价，也需要更综合的品牌能力支撑。不管哪一种选择，前提都是牢牢把握住目标消费者的需求变化。
「小贵」是西贝模式的结果，也是前提
面对同一个西贝，不同人群在这场论战中呈现出了不同的反应。没有或者偶尔在西贝消费过的大众消费者会更支持罗永浩的观点，认为既然很多菜品都「预制」过，在门店厨房只是加热一下，就不应该卖这么贵。
西贝在这些消费者的印象里只是一家经常会在购物中心看到的大众餐厅，在产品、服务上都缺乏清晰的心智定位。
但是，经常去西贝消费的核心人群、尤其对预制菜有基础认知的人群，哪怕关注到保质期12个月的西兰花，依然会去西贝的门店就餐，认为西贝的菜品是「干净、新鲜」的。
这些核心人群对西贝有更为明确的消费心智，其中很大一部分被其专业儿童餐和亲子餐厅的定位吸引而来，愿意为干净健康的菜品和贴心的服务支付一部分溢价。
这种消费人群的区隔和差异贴合了贾国龙对消费者分层的判断。贾国龙曾在接受李翔访谈时表示:总有一群人愿意多花几元钱去买更确定的体验、吃更好的东西、享受更好的服务。他判断这个人群在总消费人群中能占到20%，按中国的14亿人口算，有2.8亿属于这个人群。西贝面对这个人群做生意就可以。
围绕这个判断和选择，西贝构建了一整套专注服务这个人群的标准化中餐系统，并在不断推动这个系统的迭代进化。在「小贵」定价原则上实现的更高利润，是支撑这套系统正常运营下去的前提条件之一。
首先，「小贵」的定价支撑下，西贝能够投入更多资源去进行供应链的标准化建设，在数百家门店实现更可控、稳定、高品质的出餐。供应链建设又会分为几个环节，包括可控的食材供给、菜品制作流程的优化、数字化品控体系的建设。
西贝最为人熟知的是其在食材采购上的投入。《中国企业家》的一篇文章显示，西贝2017年就投资6000万元建设了西贝武川莜面加工厂，其中仅引进瑞士布勒的成套加工设备就花费了1500万元。并且西贝每年都会投资两三百万元用于工厂的技术更新，2023年西贝就投资300万元对工厂产线进行了升级。
同时，西贝也为食材采购制定了更高标准。比如，西贝会从一群羊中选出品质更高的羊供应门店，也会联合内蒙古农科院研发有机莜面种子。此外，西贝还在品控体系建设上做了更多努力，将光谱检测技术用于食材筛选，采用了多温区储存和分段式冷链来对食材进行精准保鲜。
在西贝的供应链体系中，优质的食材供给，会根据一套标准化的制作流程来进行处理，最后在门店完成最终出品。针对不同的菜品，往往需要通过快速调整来找到合适的制作流程，兼顾出品的稳定性和菜品的好口感。
在《中国企业家》的报道中，西贝的牛大骨最初是在工厂端制作完成后统一配送给门店，但口感上会与门店现场制作的有差异，后来西贝将其调整为将酱汁标准化，由门店现炖。这种快速测试、转制的能力，就需要有成熟、高效的供应链能力作为支撑。
不仅是西贝，类似从食材采购到中央厨房加工，再冷链配送到门店制作出品的过程已经是众多中餐连锁品牌的共同选择，并且往往都会通过「核心自控+非核心外包」来提升供应链的运营效率。例如，喜家德会自控面制品类、馅芯类、净菜类等核心产品线，将凉菜等品类外包给专业供应商。
这样的供应链建设会是连锁餐饮企业经营成本的重要组成部分，也是此次西贝被大众质疑和诟病的重要一点。但从整体上看，中餐通过供应链的专业化来实现出品的标准化，是一个难以逆转的趋势。目前也有餐饮品牌会追求基于本地的食材新鲜直配，但仍需要解决出餐品质标准化的问题。
其次，「小贵」的定价原则可以支撑西贝为消费者提供品质更高的服务。贾国龙认为，正餐是有要价能力的，追求的是包括技术、呈现、环境在内的综合体验，可以区别出菜的风味、特色，也可以区分开价格带。
西贝所提供的一部分服务，需要付出更高的成本。西贝上半年原料采购成本和人工成本占比最高，分别占三成左右。
例如，西贝的红白格子桌布是贾国龙力推的。他认为铺桌布不仅可以作为餐厅的特色视觉符号，提升高级感，还可以提升收餐的速度。但这样做不但增加了成本（贾国龙要求必须用桌布，不能用塑料台布），还增加了服务的复杂性，多了一道铺桌布的环节。
西贝打造专业儿童餐心智的时候，也在基础的菜品研发之外进行了更多投入。一方面，西贝承诺15分钟优先上齐儿童餐、使用FDA安全标准儿童专属餐具、提供一客一用宝宝围兜;另一方面，还会搭建亲子活动体系，通过西贝亲子莜面体验营、宝贝生日会等活动来强化体验感。
此外，「小贵」定价带来的利润也让正餐成为「现金牛」，支撑了西贝过去在门店、快餐、预制菜等方面进行更多尝试。贾国龙认为盈利是一种核心竞争力，「你5个亿的利润竞争不过我10个亿的利润，因为我有再投入的能力，我手上的弹药更足。」
从西贝燕麦面、麦香村，到贾国龙小锅牛肉、西贝小牛焖饭与拌面，西贝在快餐业务上的探索都不太成功。按照贾国龙的口径，快餐业务的探索花费了差不多10个亿。最终，这些投入都成为了西贝的沉没成本，和贾国龙口中的「能力建设」。没有「小贵」的定价，很难说贾国龙是否还会进行这些探索。
目前，贾国龙给西贝确定的最新定位是「家庭欢聚餐厅」，要「把更好的给孩子」。这种逻辑依然秉承了通过体验承接菜品溢价，强化品牌心智的方法论。只不过，这次西贝选择了更场景化的品牌定位，要去抓住消费者的情绪价值。
是否要降价，是个两难选择
但无论什么模式，核心消费者「觉得贵」，就是原罪。
贾国龙自己说过，性价比无非两种方式，一种是降价，一种是提质。
降价好像是更简单的、也更符合当前餐饮消费行情的方式。美团研究院发布的《中国餐饮年度观察和大数据2025》也提到:2024年，外出就餐人数增长15%左右，同期堂食平均单价同比下降了10.2%，其中正餐客单价同比降幅为13.9%，20-80元区间的消费增长速度最快。而西贝在多平台显示的客单价均在90元以上。
但实际操作上，降价与否，或者说定价本身是许多综合因素考虑后的结果，它与成本结构、定价原则、品牌策略都有关系。仅成本结构的控制就是一项非常综合的能力，我们常说餐饮成本有食材、租金、人工三座大山，每一座大山又可以拆分出无数细节，比如食材的源头采购、制作流程、菜单设计等的。
那么问题就不只是要不要降价，还包括能不能降价。
对西贝来说，如果要降价，要么改变商业模式;要么「砍自己一刀」，生硬地压缩毛利空间。无论哪个，都很难短期快速执行。自砍一刀更是饮鸩止渴。
如上所说，西贝的商业模式本身就导致了它是「小贵」的。与此同时，我们从某餐饮从业者处了解到，当前商业模式下，西贝的毛利结构是:食材成本占比30%～40%，西贝莜面村净利率在10%左右。
作为对比，上市企业小菜园2025年H1财报中，今年上半年，小菜园食材成本（原材料及消耗品成本）占比降至29.5%，门店毛利升至70%，公司净利14%，客单价进一步下探至55-60元。当然，小菜园本身定位大众餐饮、讲究性价比、门店超660家，与核心人群为家庭用户、更多强调品质的西贝有明显区别。
但小菜园的快速发展传递出餐饮行业近几年的一个趋势:正餐快餐化、快餐正餐化。即，正餐的体验、快餐的效率（乃至接近快餐的价格）。
从这个对比来看，在不改变食材成本占比的前提下，西贝也是有通过压缩租金、人工、活动运营等成本，实现降价的空间的。但如何压缩，非常考验门店的精细化管理能力。最直接的，门店亲子活动是否要继续做、是否要降低频次，如果降低频次是否会影响核心用户体验，都存在不确定性。
更关键的是，如果西贝降价到80元以下，何尝不是进入了另一个激烈的赛场——直接与大众性价比餐饮竞争。
这样一来，它不仅要做前面所说的大量改动，拿出更系统性的成本控制能力;还会稀释西贝目前在家庭餐、儿童餐上的优势，况且儿童餐的竞争本身就在加剧;以及，放大消费者对西贝的认知模糊——到底是服务于中产及中产以上会为「小贵」买单的人群，还是要服务于大众消费者。
但无论如何，西贝是需要调整的。也是需要不断通过包括成本控制能力提升在内的经营效率改善，来给消费者提供更符合需求的产品、价格、体验服务的。
最新回应中，西贝已决定把一些核心菜品改为现炒。如果改变更进一步，西贝未来是否可参考折扣零售，给一些在价格上有明确心理锚点的产品适当降价，比如胡麻油沙葱炒鸡蛋、馒头;在一些有地方特色的、已成品牌招牌的菜品上提高品质和服务。是否可更多提供消费者愿意支付溢价的服务，作为参考，美团研究院《中国美食消费观察2025》提到:消费者愿意为看得见的新鲜多支付20%。
到这里我们会发现，西贝当前遇到的问题，已经不仅仅是贵不贵问题。而是它提供的产品、价格、服务，是否还能满足当前消费者需求的问题;以及要重新理清楚，自己最在意的消费者到底是谁。
此前，贾国龙在回应中说西贝不贵，多少体现出作为创始人对消费者的远离;对当前餐饮竞争环境，尤其是自己所处的90元以上正餐赛道，家庭餐、儿童餐赛道的新变化，乃至消费者沟通方式的理解脱节。
但谁又能说西贝当前的经历不是一次发现问题、解决问题的好机会，对整个餐饮行业来讲也是一堂生动的，继续推动中餐现代化、加强消费者沟通的体验课。
当然，西贝化危为机的一个很重要前提，就是让过去几年一直忙于折腾第二曲线而较少走进门店、在公司治理上也追求「大家长式」风格的老板，重新回到门店，成为自己品牌的高频消费者。